如何选对人，是团队建设的第一个重要环节

招聘是所有管理活动中最重要的环节之一。因为我们几乎无法改变一个人，只能选对人。

——彼得·德鲁克

美国第一资本投资国际集团公司首席执行官理查德·费尔班克曾说过：“大多数公司中，人们用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初的招聘失误。”

为什么出现这种情况，难道大家不懂这个道理吗？不一定，招人是件极其考验耐心、难办的事情，并不一定是愿意花时间就能找到合适的，还要有方法论，连大名鼎鼎的雷军都曾说过：“招人是天底下最难的事情。”

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雷军总结：“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”

原阿里巴巴CEO卫哲在公开场合演讲时就曾提到：

"阿里刚创建的时候，大概在公司400-500人的时候，公司任何人马云都要见，亲自面试。任何人，包括前台接待，包括保安。所以，今天阿里诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，也没有什么好稀奇的。

阿里今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟董事长的，童文红。她原来是军嫂，从前台做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，成了菜鸟的董事长。

招聘源头的第一件事就是不轻易下放招聘的权利。有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放招聘权利。

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虽然说公司千万个，业务也不尽相同，但优秀的人才身上却是有些共性可循的。稻盛和夫认为，人可以分为三种：

第一种是点火就着的“可燃型”的人；

第二种是点火也烧不起来的“不燃型”的人；

第三种是自己就能熊熊燃烧的“自燃型”的人。

要想将自己的能量最大限度地发挥出来，让工作顺利进行，就必须成为热爱工作的“自燃型”的人——能卷起漩涡的人，方能成为领头羊。

所以排序应该是自燃型>可燃型>不燃型。不燃型的人哪怕只有一位，也会给整个公司和团队带来不好的影响，坚决摒弃。尤其是对于小公司小团队来说，本来就没什么时间花在琢磨管理上，招进来的人，最好很快就能提上枪和大家一起向前冲。

小公司找团队不要找需要被管理的人，要找有自驱动力，他被你的愿景所感化，他自愿加入。人数越少越好，有的可能10个人就够了，有的30个人，有可能更多。如果你自信你找来的个个都是特种部队，其实不需要太多人。我比较反对创业公司找一帮需要花时间培养培训的。”

无论什么工作，一个人单枪匹马总是很难做好。如果把工作比作一潭水，好的员工就是能让自己卷起旋涡，成为漩涡中心，再把周围的人卷进去，促发“鲶鱼效应”，同时也能让周围那些缺乏忧患意识的“沙丁鱼”型员工被激发起来。

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到了招聘环节时，可以问以下这些问题：

•你曾经在生活或工作中遇到过非常大的困难吗？请讲一件事情来说明。

•这件事发生在什么时候?

•你当时的处境是什么样的?

•你怎么处理这些困难的?

•这件事最终的结果是什么?

•你曾经在生活或工作中遇到过非常大的困难吗？请讲一件事情来说明。

•这件事发生在什么时候?

•你当时的处境是什么样的?

•你怎么处理这些困难的?

•这件事最终的结果是什么?

这叫行为事件访谈，这是面试问话里非常重要的一个环节——通过他的过去的经历来了解他的未来。不要问他怎么看待困难，怎么看待跟团队里不同人合作这些话，因为你会发现有可能他没做但他说得很好。

最靠谱的是根据他过去的经历去了解他，最核心的是要通过他对事情的表述了解他的内在。

一个人面对困难能持续往上走，是因为他内在有个价值观导向。

要记住在招聘时很重要的话：内在决定外在，适合大过优秀，选择好过培养。尤其是中小企业不能花过多时间培养，与其多花时间培养不如多花时间选择。

面试时要探寻他本身的价值观和内在部分。在设计问话时，你要的并不是问题的标准答案，而是他背后展现出来的能力和内在的价值观取向。比如当年谷歌面试时有一个问题：全世界有多少个加油站？

不知道，这是最真实的答案，但这不是谷歌要的答案。它要考验的是面试者的思维方式和逻辑推演过程，最后答案是多少并不重要。这才叫价值观问话，如果在面试时判断他的个人信念和组织信念是趋同的，就会在后面少花很多精力，企业文化也不会被稀释。

最后，在价值观问话面试之前还有一件事，就是价值观招聘文案。

很多企业的招聘文案里是没有价值观的，要注意，不是把价值观直接写进去，这是没用的，是要糅合表述在文案里。

为什么要写进去？因为招聘时我们首先是招爱我的人，再筛选我爱的人，招聘的本质是吸引，灵魂是营销。精彩的招聘文案都不是以人力模型来招聘，而是以价值观来招聘。

自燃型的人才百里挑一，但是找到了就可以以一顶百，再组合上一些可燃型的人才，会成为企业发展的强大动力。