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绩效管理的四个环节--计划、执行、评估与反馈

2019-07-29 09:51:24 allenyang 125

绩效管理过程:通常从计划与设定目标开始。一种说法是,公司的终极目标是什么,理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么,战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动,而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工,分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是,与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。

平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一,它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中:顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。也就是分别回答这样四个问题:顾客如何看我们?我们怎样满足股东?我们必须擅长什么?我们能否继续提高并创造价值?也可以认为员工的"投资者"是中层经理,对应的问题就是,聘用你主要是做什么的?

绩效执行环节又称辅导:它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是,它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程,中层经理帮助员工提高技能,纠正可能的偏差,并对目标按需要进行修订。在这一环节中,中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为,以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通,员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。

评估环节:这是绩效管理中最为明显的环节,管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通,填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来,这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估(或绩效考核)等同于绩效管理,实际上前者只是后者的一个环节,而且在思维方式上有着本质区别:

绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败,因为这是整个绩效管理过程形成显式结果的环节。常见的失效包括:在中国企业中,评估结果常常往中间集中,既无特别差,也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向,因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差,经理也很难将之评估为差,因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事,导致评估不能反映真实情况,也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等,不一而足。

反馈:就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值,这里他们参与价值的分配。在这里,最为简单也最为有效的原则是,你想要什么,就奖励什么。


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