企业关键岗位梯队如何建设

一、关键岗位人才的甄选与评估

1、确定公司的关键岗位；

a)   根据公司发展战略及关键业务流程，结合公司的组织架构图确定企业的关键岗位，一般包括企业的中高层管理岗位和业务关键岗位；

b)   各部门关键岗位的确定，应由各部门经理拟定并经人力资源部审批，常规下每年修订一次；

c)   公司中层管理岗位的人才梯队，应由人力资源部门拟定并经总经理确定，常规下每年修订一次。

2、建立关键岗位的能力模型：根据公司战略发展要求，人力资源部门和所属部门对关键岗位进行职位分析，确定关键岗位需要的任职条件和任职能力，建立关键岗位的能力模型。能力模型一般包括：

a)   通用能力：如沟通能力、分析判断能力、计划执行能力、应变能力、创新能力、团队合作能力、管理能力等等；

b)   专业能力：包括专业知识、专业技能；

c)   核心价值：公司的核心价值观。

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3、对现任者进行评估：从工作业绩、能力胜任情况对现任者进行360度评估，并形成关键岗位个人能力分析报告，并将评估结果与岗位能力模型进行比较，找到能力差距。一方面可以为现任者作职业生涯发展规划和未来培养计划，另一方面也可以了解为该职位准备继任的紧迫程度，通过盘点掌握人才的任职信息。同时评估的结果与未来的期望目标职位进行比较，作为对更高级职位储备人员培养的依据，可以制定有针对性的培训计划。

4、关键岗位继任候选人的甄选：

a)   对关键岗位继任候选人的测评

根据公司确定的关键岗位，在部门或公司范围内进行继任候选人的甄选。首先根据年度绩效考评结果确定高绩效人员；其次根据综合评定（包括性格、能力、潜质等方面）确定高潜能人员。

b)   关键岗位继任候选人的甄选标准

关键岗位梯队候选人的甄选标准参照“人才继任九方格”，候选人必须至少具备高绩效或高潜能的其中一项。

c)   关键岗位继任候选人的数量：一般来说，继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的2-3倍。

5、对继任候选人的评估：对继任候选人的评估包括继任候选人以往的业绩、能力，以及是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质，即考察公司是否值得投入资源进行培养。同时还要评估其所有的专业能力和管理能力的情况。这样不仅可以掌握他们在目前职位的能力要求的达成情况，而且可以了解他们当前能力水平与未来职位的能力要求之间的差距，以便有针对性地进行培养。

二、关键岗位梯队人才的培训与发展计划

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1、制定现任者的发展计划：根据对现任者的评估结果，对人员进行分类，按照业绩和岗位胜任能力的组合，将现任人员分成A、B、C、D 四类（如图示），并对每一类人员制定不同的发展计划。

a)   对于A类人员，由于业绩或能力达到了高水平的员工，应该成为更高层职位的继任者储备人才，应该加速其发展的节奏，可在短期内接任重要职务或扩大其职责，加速其成长，并为该职位准备继任人员，评分90分（含）以上；

b)   对于B 类人员，需要根据个人特点，制定相应的培养计划，或进一步提高工作业绩，或进一步提高岗位胜任能力，评分80分（含）以上；

c)   对于C 类人员，应给予警告，并重点提供业绩和能力辅导，评分70分（含）以上；

d)   对于D类人员，应给予警告，甚至直接淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该职位的继任计划。评分70分以下。

2、制订关键岗位继任候选人的发展计划

a)   根据对关键岗位继任候选人的评估结果，以及现阶段性的工作表现情况，有针对性的制定培养计划，可选择以下培养方式，如在职训练、轮岗或转职、课程培训、导师指导、自我学习和提高等；

b)   建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹；

c)   指派指导老师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助梯队储备人员的成长。

三、关键岗位梯队人才的考核与评价

1、 考核周期：一季度一次；

2、考核内容：

a)   年度绩效考核；

b)   根据现岗位或目标岗位的胜任力要求，对个人发展计划的达成情况及个人能力提升情况进行考核。

3、考核结果的应用：根据对关键岗位梯队人才的考核，按A、B、C、D四种人才分类的方式，形成关键岗位梯队人才正常的“滚动进出”机制，既能保障公司关键岗位的人才储备，又能起到良好的激励作用。

4、对关键岗位人才的激励：根据考核结果，对于表现优良的关键岗位人才应适时实施相应激励措施。

a)   薪酬激励

b)   晋升激励

5、对人才培养责任人的考评：各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人，有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，对关键岗位梯队人才的培养直接纳入部门负责人的绩效考评体系。