比起砍价，更应该看重报价逻辑合理

深度、反复读完一篇好文《麦肯锡兵败实达，华为功成IBM，成败里面藏着咨询业的价值和本质》，作者从前期概况、对策探求、咨询立项、签约插曲、项目启动、项目实施、结局七个方面回顾对比了麦肯锡和IBM两家国际顶级咨询公司对于实达和华为两家公司的咨询项目情况，也深刻分析到为何麦肯锡会兵败实达《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，而IBM公司却在华为成功咨询落地了《IPD（集成产品研发流程）咨询项目》。

从项目回顾可以发现，98年实达在麦肯锡给的两项方案建议中以最低成本（300万人民币，占当年销售额0.19%）选择了一步到位的速成方案。98年底华为任正非面对内部要求砍价的呼声，反问“你能负责承担项目风险？”。最终以近乎全年利润（0.48亿美元，占当年销售额4.3%）达成与IBM的合作意项。两家企业的咨询的费用差别巨大，这也几乎造成了咨询公司后续的工作开展的投入人天。按照实达公司总结回顾的主要经验教训为：最主要的问题是自己内部的原因，我们对变革的难度估计不够；也因为费用低，麦肯锡只做了方案设计，没有参与到方案推行实施。

那么，作为华为公司来讲，IBM推行项目的成功离不开创始人任正非的眼光、格局和支持。项目的成果也大大超过了任正非的预期，可以说一个双赢的项目。但是要拿走近乎全年利润作为咨询费给IBM，这种格局不是一般企业掌舵者能做到的。其实在华为内部也是有不满和砍价的声音在的，按作者的回顾，当时IBM报4800万美金，华为负责财务的总裁说，相当于我们一年的利润了，我们砍砍价吧。任正非说，你负责砍价，你能否负责承担项目风险？于是IBM一口价, 任正非只问一句话，你们有信心把项目做好吗？IBM代表沉思片刻，说能。如是任正非拍板！

我们认为不管是麦肯锡还是IBM，都是世界顶级的咨询公司，他们的咨询项目报价一定是基于项目调研、评估、难度和人天投入测算而得出的，我想任正非经过97年到美国IBM实地考察后，一定是对IBM公司的报价逻辑严谨非常认同，也就是说，人家任总认为这个报价非常合理（贵不贵是另外一个话题）。作为任何一家企业来讲，请咨询公司最终追求还是项目顺利落地和变革成功，价值凸显，赢得未来的发展。所以IBM公司也严格遵循咨询流程，从项目立项、调研、设计、实施和维护跟进全过程参与，投入顾问数量多达200多位，跟华为公司组成联合项目组，共同完成了项目。IPD流程给华为公司带来了好处包括：产品投入市场时间缩短40%—60%，产品开发浪费减少50%—80%，产品开发生产力提高25%一30%。，新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。