稻盛和夫拯救日航的启示

不管是企业创始人，还是空降的管理高层，我们见过太多的案例：想要变革企业的经营不善的现状，总是最后无疾而终，甚乃至因此而引咎离职。难道企业经营的变革真的就这么难以实现和落地吗？方法当然也是有的，但是通常管理层碰到的问题，比想象中的要棘手，管理层没有充分的调研、计划、组织实施，同时也忽视了文化的力量等，往往问题就出在这里，本文藉以通过稻盛和夫2010年拯救日航的案例，来给以迷茫中的管理者一些启思。

2010年日本政府和企业再生支援机构为了拯救日航濒临崩溃的日航，对日航总指挥官提出三点要求：非运输业经营者；在国内外有很高的知名度且有创业经验；有经营大企业的实战经验。能满足这三个条件的，非稻盛和夫莫属，因此向稻盛和夫发出“重建日航”的邀请。稻盛和夫当初以“完全不了解航空业，不能胜任”为理由，多次拒绝邀请。

后来其反复做了艰难的思想斗争，内容有三：第一，日航如果倒闭，对日本经济是一个重大的打击；第二，保住日航3万多人的工作；第三，日航倒闭后，就剩下全日空一家独大，可能造成垄断，对日本国民来讲不利。基于以上三点，稻盛和夫最终同意接手日航，就这样，航空业经验管理经验全无的稻盛和夫，带着京瓷集团的两个董事，以及根据自己经验创造的经营哲学和阿米巴经营，来到经营问题堆积如山的日本航空。

在赴任日航后，开展了全面的调研，最终通过调研发现诸多问题，例如：在日航没有经营所需的数字；经营干部不知道谁再为利润负责；没人认为日航会倒闭等等。稻盛和夫团队基于调研的结果，通过以下的方法和手段来开展他的变革之路。

第一，零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励。（稻盛和夫虽然担任日航董事长却一分薪酬都没有拿） 。

第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。

第三，担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。

第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。

第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。（即阿米巴经营模式）

稻盛和夫在近80岁高龄能够接受挑战，实际上在践行自己的经营哲学，把敬天爱人的哲学观进行完美诠释。对于日航这么大的企业，改革本身就存在巨大的风险和不确定性。在2011年日本还遭受历史上非常严重的一次大地震。头几个月稻盛心情很糟糕，戒了17年的烟，因为到日航压力太大，又抽了起来。稻盛和夫甚至发动盛和孰的力量为日本航空的改革摇旗助威。随后稻盛和夫开始到一线视察，每天从早上9点持续到晚上6点，甚至利用包括周末的时间马不停蹄的进行改革，并宣导他的经营哲学观，实施了一系列的重建计划才把日航从死亡线上拉回来，不可谓不惊心动魄！