通略咨询 -成长型闽商中小企业经营管理规范化首选专业咨询顾问

听稻盛和夫谈阿米巴经营

2022-07-27 15:44:47 通略管理员 4

 

 

1959 年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,而且在1984 年成立了第二电信公司KDDI。这两家公司一直保持了高收益,取得了持续发展,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,被称为“阿米巴经营”的经营手法。


一、秘不出户的阿米巴经营

 

——稻盛先生您在最近出版的著作中,首次详细介绍了阿米巴经营的秘诀,这是以前从未对外公开过的。您不担心您是在给竞争对手雪中送炭吗?

 

稻盛:确实,迄今为止,有关阿米巴的细节一直是“秘不出户”的。“向社会公开的话,于自己不利”,公司的干部中有这种声音,这也是事实。

 

“不要说这种小气话!”我决定公开。

 

这是因为,阿米巴经营直接与市场挂钩,能够灵活应对市场环境的变化,如果有更多的日本企业能学到一点阿米巴的精髓,对日本经济将会起到很大的助推作用。纵观世界各国,现在能够成功实践阿米巴的企业尚未出现。大部分企业恰恰相反,他们对组织进行复杂的切割,反而引起了企业内部的利害对立与冲突,结果是削弱企业的竞争力。这就是现实。

 

中国今后在经济方面将会变得非常强大。如果相同的产品用相同的方法制造销售,仅仅这样的话,日本的优势必将越来越弱。这种潮流谁也阻挡不了。

在大变革时期,仅仅是小改小革的经营手法,仅仅是那些让人眼花缭乱的制度改革,都称不上是真正的企业经营。谁都认为是理所当然的会计以及组织体系,都需要重新审视,时代在呼唤“能从根本上改变经营性质”的经营者问世。

 

二、一心想要自己的分身阿米巴经营培养人才

 

——稻盛先生您认为中小企业今后都可以实践阿米巴经营吗?

 

稻盛:中小企业的经营者都很努力。当然,其中或许也有把工作都甩给部下,只顾自己玩乐的人,但大部分人还是非常努力的。

 

不过我认为,如果经营者真想努力搞经营的话,就没有比经营者更辛苦的人了。所有的责任都压在自己身上。越是努力经营的人,越能感受到责任的重大。越是思考经营问题,就越是会被沉重的责任感压得喘不过气来。

 

顶着这样的重压,肩负责任、努力认真的经营者们都一样,大家都希望,出现具备与自己有相同的责任感,能够辅助自己,帮自己分担经营责任的部下。他们一定会这么想。

 

我自己就是这样的。技术开发、技术改良、制造我都得做,还得去跑销售,给客户解释精密陶瓷的性能和技术等,所有的一切都要自己亲力亲为。

 

真的,虽然我不是孙悟空,但我甚至想象:拔几根自己的毛,一吹,自己的分身就出现了。这不是说笑话,就是这种迫切的心情,就希望有与我有一样想法、愿意分担经营责任的人。

 

于是,我就考虑,把公司内部的工作细分,每个部分都安排有责任心的人担任负责人。

 

划分成小单位后,进账的金额少了,使用的金额也少了,这样就容易核算。只要稍加指导,他们自己就能思考:做出这么多销售额,费用花多少,剩下的就是收益。指导他们认真经营,委托他们。这样一来,他们就会萌生出经营者的思维。

 

一般来说,中小企业做不好是因为,虽然经营者有经营者思维,一开始就有作为领导人的意识,然而,员工却在想着别的事情。“因为招聘时说可以拿这么多工资,所以我就来应聘了。在上班时间内把事情做完,工资则多多益善”,他们就是这么想的。至于公司有没有利润,他们是不关心的。这就是打工者思维吧。

 

能够让原来利害对立的人团结一心,一起思考如何提升收益,这是经营者的本领。话虽然是这么说,但是,要让对经营持有完全相反想法的人,朝经营者的方向看齐,是非常困难的。

 

但是,将工作细分,让他们关注经营,让他们做经营训练,那么他们的意识就会向老板靠拢。一旦他们以老板、领导人的身份掌管他们的工作,那他们就会像做游戏一样,兴趣盎然。这样在不知不觉中,经营者思维、老板思维就培育起来了。

 

当他们是工薪者时,稍微有点浪费,他们是不会在意的。但是,当了经营者以后,他们马上就会意识到浪费“很可惜”。比如,走廊里的灯不关会费电。社长再三强调“把走廊里的灯关掉”,员工也不听,因为大家没有与老板相同的意识。

 

在公司内,哪怕增加一位、两位与经营者有相同意识的人,整个公司就能发展得更好。

 

对中小企业的经营越是操心的人,就越想培养与自己想法一致的人,让他们来分担经营方面的工作。可能的话,也希望导入阿米巴经营,我想这样的人是有的。

 

——阿米巴经营最重要的一点,在于它是一套培养人才的机制吧。

 

稻盛:确实是,你说的很对。

 

——“那好吧,导入阿米巴经营,试试吧!”当中小企业、风险企业的经营者这么想的时候,如果稻盛先生您是这个企业的社长,首先,您会做什么?

 

稻盛:如果企业决定要导入阿米巴经营,那么所有的计数、会计上的数字,都必须非常透明、清晰而且正确。也就是说,在企业经营的数字方面,当然也包括经营哲学方面,都要求有非常高的透明性。首先,身为社长的自己必须做到透明,必须是一个没有什么需要掩盖的人。

 

如果经营者不是一个公正、正直、干净的人,阿米巴经营就无法顺利导入。因为一旦透明的话,自己见不得人的部分就会曝光,这就是困难。

京瓷还在中小企业阶段,大概是股票上市之前吧,税务局来公司调查。税务局的人轻车熟路,一脚就先踏进社长办公室,他们对秘书说:“你们都不要动手!”然后打开所有的抽屉,提出要求说:“社长出差的票据是谁整理的,全都拿出来。”

 

“我们认为,贵公司的社长在出差时都是有预支费用的,后来是怎么报销结算的?”

“我们社长预支费用一次也没有领过。”

“那么,就把前几个月出差的票据都拿出来。”

 

查看以后,没有问题,完全是按照公司的规定支付的。税务局觉得:“这怎么可能,是不是有什么猫腻?”于是,又彻彻底底检查了一遍,发现没有任何问题。自那以后,税务局的人就再也没进过我的社长办公室了(笑)。

 

做不到这种程度的干净,阿米巴经营是无法导入的。一边对大家说“要手脚干净,不可有不正当的行为”,但社长自己不清不白,这是不行的。

 

阿米巴经营中,数字要做正确,要诚实处理,不能掺假。如果要求部下这样做,那么,领导人自己在会计处理上必须干干净净。

 

 

稻盛:接下来就是把组织按照功能划分清楚。比如按照销售、制造、原料等功能划分,在此基础上,再进一步细分。然后任命合适的领导人,对他们进行教育。

 

即使是很小的部门,领导人也必须有人格。感情容易冲动的人,容易被情绪左右的人,不适合当部门的长。作为领导人,作为人,人格如何,持有怎样的哲学,这一点很重要。

 

哲学很重要。而社长要把哲学教授给部门领导人。要对组织进行细分,要把阿米巴经营推行下去的话,社长自己首先要学习会计,然后必须向干部员工们宣布:“这家公司,我打算按照这样的经营理念经营下去。”

 

一提到经营理念,大家很容易把它想得很难,其实并非如此。说得直白一点就是,“要正直,不要骗人”,接着就是“诚心诚意地付出努力” “不要败给自己的欲望”等。

 

不要败给自己的欲望,包括不要总想让别人看好自己,不要摆架子、装样子,排除物欲和名誉欲。就这些非常朴实的东西就行了。

 

佛教中有五戒,遵守五戒就是“不杀生、不偷盗、不妄语、不饮酒、不邪淫”。

杀人不行、偷盗不行、骗人不行,这前面的三戒得遵守,但饮酒的话,不过度就好(笑),性这一方面,不能说全部否定(笑)。使人陷于痛苦的性不可行,特别是不负责任的坏男人。

 

说到底,作为人,除了酒和色,就三项。杀戒我们一般不会犯,然后就是“不骗人”,而经营中的舞弊丑闻,全是因为违背了这一条。当然,更坏的家伙可能会偷盗。

 

就这么简单。作为社长,自己绝对不犯,以此为基础,编制哲学条目,其中没有任何复杂的内容。“我们公司就按这样的思维方式、这样的哲学经营下去”,要公开宣布。

 

社长要用上述哲学,对运营各个阿米巴小组织的领导人进行教育。物品动,数字动,人员移动,而推动这三者的人,在推动时需要判断基准,而这个基准便是哲学。

 

——认真制定经营理念与哲学,并贯彻实行,这是最重要的啊。

 

稻盛:是的。中小企业的情况是,经营者实际上经营着企业,却缺乏作为经营基轴的哲学,这样的人是多数。

 

比如,父亲创建了一家中小企业,而自己在别的公司工作,因为父亲身体不好,所以自己要回来继承这家有20人的小企业。刚进公司,担任常务或者专务,和父亲一起经营。公司还有总管,他看到老板的儿子回来了,会予以关照。这样,公司整体还维持得下去。

 

但是,尽管担着常务或专务的头衔,拿着高工资,做什么呢?其实他对公司的事情一窍不通。

 

然而,他到青年会议所这类机构,摆出一副经营者的样子,与大家侃侃而谈。而且他感觉到这么做很有意思,比起公司内的工作,反而醉心于外面的事情。到后来小有名气时,就当上了当地商工会议所的成员。

 

后来经人介绍,来到盛和塾一看。吃惊不小,一下子傻眼了。

 

我问他:“你为什么要经营企业?”

他回答:“父亲说要我继承……我本来不喜欢,但这是父亲的职业……” 

因为是这样的情况,我再问:“作为经营者,你是怎么想的呢?”他回答不上来。

“你的公司有多少人?”

“30人。”

“那问题就大了。你公司有30人,如果每人有3~4名家人的话,就相当于要养活100人。你要是不认真经营的话,奖金就发不出,如果还要裁员的话,员工不是就太可怜了吗?”

“你不仅仅是继承家业,你还有员工,还承担保证员工就职的社会责任。而这些你都不管,只顾自己玩乐,或者沉迷于外边的事情。有这种闲暇的话,你应该把精力放在公司的工作上,为员工而努力工作。把企业做好,对当地社会、对日本经济、对日本社会做出贡献,这一点你一定要明白。”

 

对认识模糊的人,我就会劝他们制定企业哲学。这样的话,他们就会洗心革面,开始学习。

 

这样,他们自己就会改变,就会对员工说:“从今以后,我要按照这样的思维方式经营企业。” 

 

这么一来,员工就会觉得“我们的专务变了”“这样的专务,我们就跟着他干吧”,公司的向心力提升,大家逐渐团结起来,公司也开始顺利发展。如果听到员工们说,公司和创始人经营那会儿大不一样了,自己就会很高兴。之后,如果想把公司经营得更好,就想培养自己的分身。这时候,我认为,就可以考虑导入阿米巴经营了。

                                         来源:节选自《稻盛和夫如是说》

 

关于我们

  通略咨询成立于2014年,专注于服务闽商企业的管理咨询机构,致力提供闽商企业快速规范化提升服务。旗下服务产品包含战略规划、股权激励、组织变革、流程再造、人力资源管理、精益生产管理、供应链管理、企业文化设计、企业内训等,并不断推出能够更好服务企业发展的新产品。

查看更多